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IPD变革管理在国内消费电子企业推行的几点思考

日期：2024.09.22 14:49阅读：

作者 | 占秋林，华慧国际高级咨询专家（E-Mail：zql@huahuitimes.com.hk，笔者具有华为变革与流程IT 10+年工作经验）

1 引言

随着企业运营的日益复杂化，以及产业全面迈向“去库存”的新阶段，传统的营销与生产模式已经发生了深刻变革。在这样的市场环境下，企业亟需引入行业的管理理念，帮助企业强化存量经营，提升产品的核心竞争优势。为此，我们依托行业领先企业的管理实践和华慧过去5年广泛的IPD导入经验教训，融合华慧公司的商业敏捷和推定式敏捷方法，提出了泛IPD概念，并探讨在泛IPD推进过程中潜在的风险挑战及关键实施策略。

2 企业运营管理的困境

步入2024年，企业家们普遍感受到经济放缓带来的严峻挑战。在全球主要经济体竞争加剧、俄乌冲突、中东地区不稳定等地缘政治因素的影响下，经济环境变得尤为复杂。消费电子行业作为对市场变化敏感的消费品领域，最先感受到了这股寒流。原本由欧美掌控的标准和品牌高地、日韩的关键元器件供应、以及发展中国家负责的生产、加工、组装，这一全球产业链的清晰划分正在逐渐变得模糊。产业链的转移和区域间的垄断保护现象日益突出。

在这种宏观经济的巨幅背景下，行业正面临着前所未有的多重挑战：

1）全球范围内正经历一场消费降级的浪潮

以中美这两个经济巨头为例，中国在全球疫情爆发前，消费者信心指数曾保持超过十年的稳定，见证了国内经济的快速发展期。然而，疫情之后，尽管政府实施了大规模的经济刺激政策，消费者信心并未显著提升。银行利率的连续下降并未阻止居民存款的持续增长，从2016年的59.8万亿人民币增至2023年的137万亿人民币，增长率从2016年的9.5%上升至13.8%。与此同时，美国市场也呈现出类似的消费者信心走势，自2020年以来，信心指数始终保持在相对较低的水平，大多时间在70以下。这一趋势表明，无论是从公众感受还是官方数据来看，消费者普遍缺乏购买力、购物意愿和信心。在这样的市场环境下，消费者在购买消费电子产品时更加注重性价比，决策过程也变得更加谨慎。对企业而言，把握消费者心智，实现逆势增长显得尤为关键。企业主需要深刻理解消费者需求，创新产品和服务，以在激烈的市场竞争中脱颖而出。

2）内卷化

在过去两年中，“内卷”一词成为了社会各界的普遍共鸣，无论是企业家、员工还是消费者，都在感叹竞争的激烈和“内卷”现象的普遍。进入2024年，这种竞争态势有增无减，无论是产品性能、价格、新技术应用还是价值创新，各个行业都充斥着激烈的较量。以汽车行业为例，当前的局面与当年外卖行业的“百团大战”颇为相似。在新能源汽车领域，众多新势力车企纷纷入场，竞争异常激烈。尽管市场上玩家众多，但根据各厂商的财务报告，只有特斯拉、比亚迪、理想汽车和问界等少数几家实现了盈利。随着行业的逐渐成熟，大量企业已经被淘汰或正处于淘汰边缘，市场正趋于进一步集中。在这样的背景下，我们已然步入了硬科技时代。对于企业来说，如何通过提升产品的竞争力来实现产品溢价，以及如何构建健康可持续的商业模式，成为了亟待解决的重要课题。企业需要不断创新，强化自身的核心优势，以适应市场的变化和挑战。

3）复杂多变的营商环境

在当前时期，黑天鹅事件层出不穷，高科技行业在关键元器件和关键技术方面受到美西方国家限制，国内不少企业近年来已被纳入美国商务部的管控名单。在这种高度不确定性的环境下，我们的供应链连续性和计划预测能力正面临前所未有的挑战。往日，我们能够构建全球化的供应网络，但如今，在某些领域，我们不得不着手打造自给自足的产业链，通过产业链的培育来确保日常运营的需求。同时，我们也不得不启动长期的备用计划，以应对潜在的供应链中断。因此，对于每一个高科技企业来说，确保供应连续性已成为一项极具挑战性的任务。在这种压力之下，企业必须加强自身的产业链韧性，积极探索多元化的供应链策略，以保障业务的稳健运营和长远发展。

3 IPD在消费电子行业的应用

3.1 IPD的核心理念

在探讨IPD理念之前，我们需要明确几个关键点。

首先，IPD并非一种通用的实践方法，更不是行业标准。它起源于IBM基于PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品与周期优化的实践）发展起来的一套方法论，并在全球范围内推广。然而，真正成功应用的企业并不多。IBM的IPD实质上是一套针对企业产品研发端到端管理的体系，它因企业的产品形态、企业文化和组织能力的不同而存在本质差异。

其次，IPD是一种管理体系，具有生命力和自我迭代的能力，它经历了版本管理和不断的演进。以华为为例，IBM在1998年至2004年间深度参与了华为的IPD变革，旨在打造一套能够支撑企业百年发展的管理体系。随着华为业务的扩展，IPD版本从最初的3.0迭代至目前的15.0版本。在这个过程中，华为的业务范围从传统的运营商业务扩展到了企业业务、终端业务、云和AI业务，深入理解每个IPD版本在企业发展中所扮演的角色和作用至关重要。

基于以上两个概念，对于深度实施IPD的企业来说，我们可以更深入地洞察其核心理念：

1、IPD强调回归商业本质，将产品研发视为一项投资，将企业的经营管理和产品开发紧密结合，使企业在产品层面实现经营目标的具象化；

2、IPD被视为企业基业长青的基石，即使在极端情况下，企业也能够依赖这套体系保持健康和持续的发展。确立了这些核心观念后，我们在企业中推行IPD的逻辑和路径就变得清晰了。这样的理解有助于企业更有效地实施和优化IPD，确保其在不断变化的市场环境中保持竞争力。

3.2 IPD在消费电子行业的应用

从本质上来讲，IPD的应用是没有所谓的行业划分，无论是哪一个行业，都可以结合企业的特征引入IPD里面的部分或全部实践。在消费电子领域，IPD的主要应用还是以华为产品形态延伸的产业链，包括手机产业链以及汽车产业链（新势力以及传统车企向智能汽车转型），这也符合我们很多的逻辑：在大的行业上，从差异化竞争走到同质化、最后走到产业链整合，再引入新竞争，如此往复的过程。那么在手机产业链中，行业对比较多、研究较多的就是华为终端和三星手机，这两家企业在某方面也存在一定的相似性，两家企业几乎是同一时间基于IBM IPD启动导入，而后经过企业内部的演进，逐步形成了各自的管理体系，其中华为是从2B业务导入，构建了稳定的MM（市场管理）+RM（需求管理）+小IPD管理体系，这也是IPD持续演进的基础，而后随着手机终端业务发展，结合终端本身的特征，对体系进行拓展与优化，如芯片设计与开发（开发芯片和管理生命周期）、云服务的开发（开发独立软件和管理生命周期、Cloud）以及终端十分重要的工业设计体系等，共同构筑了手机终端管理体系。而三星手机本身是从2C导入，随着业务发展，在原来大的管理体系不变的情况下，进行了大量的支撑能力导入，如六西格玛设计、创新方法等，这些专业能力本身与IPD形成互补，支撑IPD的有效落地。目前，随着汽车行业新势力的迅速崛起，如问界等品牌的成功，其采用的IPD与IPMS相结合的组织管理体系再次成为行业内的热点，激发了对这一综合管理体系的学习和探索热情。

4 泛IPD的概念以及实践

4.1 泛IPD的核心理念

在消费电子领域，产品的市场推广遵循一个普遍的认知：产品上市即上量。这一时刻将产品生命周期清晰地划分为两个阶段：上市前侧重于产品研发，确保产品质量与技术先进性；而上市后则转向市场操作，专注于销售与品牌推广，以保证产品的市场表现。基于这种划分，以及将产品研发视为一项投资的视角，我们在管理体系价值流上提出了“泛IPD”概念，泛IPD涵盖了一个全面的管理体系，它包括以下几个核心组成部分：

①主业务场景：从战略规划到业务规划，再到实施与交付的全流程管理，确保产品从概念到市场的每一步都得到精准的规划和执行；

②业务能力：整合研发与供应链的协同作业，强化这两个关键环节的业务能力，以支撑产品从设计到生产的无缝衔接；

③支撑体系：流程IT、人力资源、财经等职能部门提供有力支撑，确保业务场景的高效运作和资源的合理配置。通过这样的整合，形成了一个面向业务场景的、全面的管理体系，旨在提升产品从研发到市场推广的整个生命周期内的价值和竞争力。

4.2 泛IPD的核心实践

我们提出泛IPD所包含的3大核心实践

l  产品规划与运营管理：将产品视为战略投资，通过组合管理策略来洞察市场机遇，并对其进行优先级排序，确定值得投资开发的产品和未来的发展规划（路标规划）；设定全面的产品生命周期经营计划，确保产品及产品组合能够实现预期的投资回报；

l  组织架构重构：重塑组织结构，建立作战线、资源线、职能线的协同机制，其中以区域、产品(线)为核心的作战组织，作为双利润中心；整合研发与供应链作为资源线，并将流程IT、人力资源、财务等部门定为职能线，均以成本中心的形式运作；按照业务场景构建全功能团队，实现业务与技术的高度融合，并建立相应的评价、考核和培养体系；

l  项目规划与执行管理：塑造企业级的项目管理文化，将产品研发分解为一系列项目和子项目，按照项目进度、质量和成本要求，规划与执行各项任务；强化场景Owner和子场景Owner的责任制，对项目结果承担责任。

通过这些核心实践的深化和优化，泛IPD管理体系能够更有效地推动产品从规划到市场推广的全过程，提升企业的运营效率和产品竞争力。

5 泛IPD推行的挑战

尽管我们在推行泛IPD为企业带来了许多便利，但在实施过程中也面临着一系列挑战：

1、 意识转变的挑战：

从过去我们实施的案例以及我们的洞察中，我们发现：很多的消费电子企业管理团队，尤其是一把手，对于管理体系的提升缺乏足够的认识。他们倾向于依赖外部专家来改变下属的管理意识，而未能自身实现意识的转变，依旧维持着旧有的行为习惯。这种情况下，自上而下的变革决心不足，容易随时Say No；

2、 组织转变：

我们很清楚，企业的责任与权力结构根植于组织架构之中。随着管理体系的变革，流程、组织以及IT等方面都将发生变动，特别是组织变革意味着权力的重新分配。在变革初期，员工可能对新组织结构感到不安，不愿离开舒适区。而在变革中后期，当看到利益重新分配时，可能会在未具备相应岗位能力的情况下因利而动，导致责任与权力不能齐步走；

3、 文化转变：

国内许多企业的发展得益于时代红利，并依赖于个人英雄主义的文化取得成功，这种文化本质上是“人治”为主。而我们推崇的是基于团队协作的“制度治理”，通过产品和项目管理来实现目标。在实施过程中，我们发现不论是变革统筹的项目组还是执行层面的各个团队，大家会天然的去抗拒项目所带来的“额外”工作。在协同作业中，个人影响力（“刷脸”）往往比项目规定的运作机制更为有效

4、 方法转变：

我们在过去几年，无论是从客户还是同行，听到最多的就是：你们不懂我们、我们不一样，***比你们讲的好。这种情况的出现，往往是两个方面导致：①大家对变革管理的目标没有形成清晰的共识；②对变革管理开展的过程没有形成共识，大家没有基于专业方法开展管理体系建设。

6 泛IPD推行的几点思考

尽管在推行过程中面对一系列挑战，从我们过去的实践来看，消费电子企业如果切实有效的开展泛IPD的建设，提取的几个成功的要素：

1、 一把手的核心作用：

这个要素是老生常谈，很多的企业家以及管理咨询师都很清楚，但在实际执行中，都是不尽人意，主要几个方面：

①很多的一把手是支持型，日常工作中寄希望与变革项目工作组推进各项事宜，关键节点出现并进行方向指导，其自身对管理体系无感；

②好的开端是成功的一半，我们在初期没有选对一把手或者我们很多时候不敢和客户一把手接触，最终选择了一个中层的管理人员，无论是战略意图还是管理能力都会大打折扣。从国内很多的消费电子企业，尤其是民营企业来看，我们强调不仅要求企业领导者亲自挂帅，更要深度参与，成为变革的倡导者和推动者，以其权威和影响力带动企业文化和管理体系的转型；另一方面，方案设计从企业的全局出发，将能力构筑在上层；

2、 战略引领以及战略定力：

在当前的经济环境下，我们自身站在企业家的视角来看，面临的内/外部环境压力巨大，在这种情况下，一把手往往希望能够快速见到效果，帮助企业业务发展。另一方面，作为管理变革的推动者，也希望能够快速出成绩。因此，从泛IPD的推行来讲，我们有3个核心动作要开展：

①围绕企业特征，建立管理变革的运作机制，并强化运作，确保各项措施与企业战略紧密结合，形成有机的整体；

②从企业全局出发，与企业中长期战略能够衔接，高度上能够匹配。同时，制定清晰的变革路线图，确保每一步变革都与企业的中长期战略相吻合，以增强变革的针对性和实效性；

③围绕一把手关注的痛点、重点，建立多个赢取（Quick Win）的方案，并定期进行成熟度评估，以数据支撑战略决策，提升变革信心；

3、 消除组织能力与目标态的鸿沟：

在推行过程中，我们秉承两个原则：

①以战略牵引现在，站在未来态思考现在；

②对组织能力进行评估，站在过去思考现在，两者缺一不可，也是最难的。当我们的设计态是一个理想状态时，所有人都无法触达，这种就是空中楼阁。

因此，我们在实际设计过程中几个关键要素：

①结合企业战略发展以及我们对行业的理解，设计合理的目标状态，并以此引导当前的变革行动；

②客观评估现有组织能力，设计符合企业实际的推行路径，避免好高骛远；

③围绕每一步构建组织能力提升策略和计划，包括不限于人员选拔-培训-实战-答辩等，确保组织能力有序提升；

④实施重点人群的教练式辅导，提升个人和团队能力；

⑤建立体系运营机制，通过持续的监控、评估和优化，保持体系的动态适应性和生命力。   

通过上述措施，我们旨在构建一个更加务实、高效、具有持续发展能力的变革推进模式，以应对消费电子企业在泛IPD变革过程中面临的各种挑战。

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